“2008第七届中国企业领袖年会”2008年12月6日-7日在北京召开。图为雷士照明控股有限公司总裁吴长江。

　　新浪财经讯 2008年12月6日-7日，由中国企业家杂志社主办的“2008第七届中国企业领袖年会”在北京召开，本次年会的主题是“开启新的三十年”。新浪财经独家全程直播此次大会。图为雷士照明控股有限公司总裁吴长江在论坛“新领军者的超越与颠覆”上发言。

　　吴长江：我简单的跟大家介绍一下，我们雷士照明今年是第十个年头，中国改革开放30年，最近这十年应该说是市场竞争最激烈的，也是最规范，很多条件是很成熟的市场，这个十年中，我们从一个起步比较晚，非常小的公司，十年前我们投资了一百万人民币做这个公司，通过这十年不断的发展，到06年我们引进软银投资2000多万美金，今年上半年我们又引进了高盛投资3700美金，还有软银又跟投了5000万，他一定要投，还要多投，我们没有让他投，就投了这么多，到今年我们的销售规模做到40亿，从销售规模和产品品种讲，我们应该是行业里面，在中国的行业里面算最大的。比较原来的发展他们说比较快，实际上是环境造就了我们，中国的市场非常大，我们在做雷士照明以前也是在这个行业里面做，当时是跟国外很知名的品牌做贴牌和加工，那个时候生意蛮好的，产品供不应求，利润也蛮高的，后来我们在十年前转型了，就想打造自己的品牌。原来我感觉给人家加工，尽管赚钱，始终感觉是靠着别人，命运不是在自己手上掌握的，所以我们就转型了。不是今天吹牛的，我在99年初成立雷士照明的时候就提出了要创世界品牌，争行业第一。我们一直这样走，从单纯的做灯具，最早是商业照明，像酒店和商场，办公方面的照明为主的，单纯的做商业照明发展到今天，我们不光是有照明灯具，有室内的，室外的，有商业的，有办公，有家居，有户外的，还有光源，电光源，还有电器这块的，应该是品种和系列很全。特别是电光源这块，现在拥有中国最大，实际上就是全球最大的电光源制造基地，在浙江。大家知道节能灯，全球90%是中国制造的，我们是中国最大的节能灯光源制造基地，我们每年产5亿多支。

　　通过这几年的发展，特别是行业都认为我们的模式和速度是很快的，雷士速度，雷士模式，很多人问我有什么创新，有什么颠覆性的动作，我说也没有，只是恰好好处做了顺应市场的发展的变革。因为我在每次做变革之前我是把事想清楚才做的，做的时候失败的机会少一些。我们在创业初期，我们是行业内第一家把专卖的模式引入到我们的行业，大家过去一说专卖都是服装，家电，我们在照明领域怎么做专卖，当时大家都感觉是很奇怪的。我为什么引入专卖，我当时感觉我要做品牌，要宣传品牌，我要把自己的形象做好，就是这么简单。要打广告，我又没钱，因为行业里面都是做卖场，经销商自己打自己的牌子，应该说是打自己的商号，挂着店明，厂家是厂家的产品，商家是商家的商号，没有比较统一的好的宣传，而且那个时候中国市场是稀缺经济，怎么做都赚钱，怎么做都能卖。这个时候我们要做品牌怎么做，我当时想没有钱打广告，就用专卖的模式，我说搞专卖店，全国各地都看到我统一的形象，很容易让别人记住。大家看到我的形象都是一样的，整个公司设计都是一个标准的，感觉这个公司会比较规范，比较正统，我们是出于这样的考虑，如果说万一不小心做出名了，做成中国知名品牌了有一些假的仿冒的会很多，我可以防止，因为要雷士照明一定要到我专卖店买，像飘柔，海飞丝很多是假的，但是真正消费得起的一定是到大的卖场买，到小地买是不法的发廊，或者是好面子的打工者去买，这些人不是真正的消费群体，我们雷士定位是中高端市场，我们通过定位设计专卖店，以后出名了买我们的产品一定到专卖店，不是其他的随便的地方买。

　　我现在讲创新不是为了创新而创新的，我们这样做在行业里面引起了一股潮流，后面很多人学我们，但是很多学得不像，为什么呢，我认为他们是没想明白，我当时是那样时候做的，后来我们又在别的行业里面，我们是第一个提出来开发隐型渠道，我们是按照商业模式正常运作的，全国各地到处有自己的专卖店，有自己的卖场来卖。这相当于是零售，等客上门来买，我们想主动出去，我们怎么来把自己的销售扩大，把我们的影响扩大，我们当时感觉要买我们的产品，我们讲不光是消费者对产品的喜好指定来买，有几个行为可以影响到购买过程，我们进行了分析。一个是设计院，设计师他们会起一定的作用，另外，采购员，本来可能老板指定买什么的，采购员也会影响的。我们不仅在卖场做，开发渠道，我们主动的走出去，到设计院，装修公司宣传推广，我们开一些推介会，把设计师，设计院的专家和设计师请过来，介绍我们的产品，宣传我们的产品，让他们认知我们的产品，他们在设计图上把我们的产品标上去，甲方也好，采购方也好，指定买这个，我们创造了隐性渠道模式，后来很多人跟我们走，我们走在前面，人家首先记住了雷士照明，现在很多明星的大的政府领导曾经都说，他们原来一直以为雷士照明是国际的品牌，没想到是中国人自己造的，我们就是靠品质和服务，靠款式做的。

　　我们在05年底又做了一个变革，这个影响是非常大的，我们股东之间都有很多的矛盾，非常的不赞同，行业内做得比较好的企业，老板，说这个行业没有人敢这样做，只有你吴长江敢这样做，企业发展了，商家，客户数也多了，全国几百家客服了，包括每个县里面都有自己的经销商，这么多怎么管理，怎么把管理下沉，很多企业是按照分公司的模式，像格力的商家搞联销体，我就想要管理下沉，首先要效果，没有效果管理下沉是没有用的，效果就是成立分公司，分公司山高皇帝远，分公司的人，这个团队怎么管理，我就在考虑这个问题。

　　我对中国职业经理人的评价，我说中国的职业经理人最大的问题是不职业，如果说建立分公司，不可能叫你的亲戚，叫你的朋友去管，你一定要招聘人，全国这么多人，中国一个省办一个分公司就是几十个，分公司的管理者是外面招聘的，这么远没有办法管理，手伸不了这么长，他干什么你不知道，很多人是拿你的钱办他的事，不赚钱不说还把市场搞乱了。我当时的思路，为什么我相信现在招聘的员工，我为什么不相信我的经销商，这样的情况下，经销商跟我有利益的关系，员工，招聘的职业经理人，做不好屁股一拍就走了，哪去找他，经销商是不会这样的。我们建立了一个所谓的模式，我在当地，比如说北京，十多家经销商，我在当地找最好的，各方面的实力最强的公司，有管理能力的公司，让他来担当营运中心的老大，实际上就是他担当了一个分公司的职能，包括管理市场，我成立了营运公司的模式，很多人说把整个市场交给他了，原来十几家，哪一家客户如果叫板，跟你作对可以取消，对北京的市场不影响，现在把整个北京市场交给他来管理和运作，如果他哪一天做大跟你叫板怎么办，我把他当做我的分公司而已，他只是我分公司的老总，总经理而已，大家知道分公司的老总，做的好会奖励，会提升，做不好就会走的。我们做的所谓创新，就是恰到好处，根据市场的需要和发展该做调整而做的。